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你所理解的新零售,是否抓住了這兩個關鍵點?
文章來源:聯商網  2018.09.29
  認知營銷,是我們獨家研發的方法論。
  它有三大功能:
  1.用戶價值的體驗升維。
  2.用戶決策的難度降維。
  3.用戶認知的效率提升。
  那認知營銷與新零售有沒有結合點呢?
  當然有。從認知營銷的角度,我們認為:新零售是從重度決策降維到輕度決策的消費。
  以前,傳統零售往往局限在快消品領域。
  其實不然:
  傳統輪胎業可以新零售;
  傳統出版業可以新零售;
  傳統剃須刀可以新零售。
  接下來,我們就來看看新零售中的兩條戰略增長路徑:

  邏輯一:價值升維
  傳統媒介是指信息傳播渠道,而新媒介本身就是信息。價值升維的一種方法,就是創造一個新媒介。一端連接某一類消費者,另一端連接某一類產品。二者雙向篩選,精準匹配。
  下面,我們通過3個案例,看看他們具體是如何做的?

  案例1. 網易嚴選:品類升級+ODM供應鏈+自有品牌
  (1)定位策略
  在用戶認知中,關于網易嚴選的關鍵詞矩陣:
  品質生活電商的開創者
  ODM(原始設計制造商)供應鏈
  C2F(客戶直接面對工廠)商業模式
  生活美學:好的生活,沒那么貴
  不是一個電商平臺,而是一個生活美學的集合品牌
  (2)新零售策略
  ① 品類升級
  首先要回答一個問題:網易嚴選賣的是產品?還是品牌?還是品類?
  如果你認同"早期的網易嚴選,就是中國版的無印良品",那它就不僅是品牌,還是品類代名詞(中國品質生活電商開創者)。因為無印良品就是一個新媒介,與其它零售商的品類區隔非常深厚。
  ② 認知營銷
  品質靠近大品牌,價格靠近新零售。前者是用戶價值升維,后者是用戶決策降維。
  最早貼近大品牌,搞借勢營銷,比如Coach同款,極大地提升了用戶認知效率,降低了傳播成本和用戶信任成本。
  ③ ODM模式
  網易嚴選采用ODM模式。
  早期從國際一線品牌的國內代工廠起步。后建立品質標準,研發自有品牌。現在品類從最初的家紡家居擴展到約10個大類,SKU從最初的30個擴展到約小一萬個。
  ④ 供應鏈金融
  傳統零售,往往是渠道品牌大于商家品牌。供應商通常在資金結算上處于弱勢地位。比如:國美、蘇寧等。網易嚴選反其道而行之,尋求供應鏈共贏,設有專項資金,向供應商支付壓款利息。
  (3)競爭結果
  2017年,網易嚴選達成了GMV 70億元的目標。營收增速達8倍,超過無印良品在中國的銷售額,預計2018年GMV將達到200億元。
  (4)思考與建議
  無印良品是SPA商業模式,與網易嚴選ODM商業模式不同。但是,都屬于有文化屬性的品質生活電商大品類。
  對比觀察網易嚴選、無印良品、小紅書等新零售行為,不難發現一個規律:從渠道銷售到渠道嚴選,再到網紅帶貨,再到明星帶貨,再到買手帶貨,最終有可能到設計師帶貨。
  品質生活這條賽道的想像空間,無限巨大。
  案例2. 小米:品類升級+家庭IOT電商+物聯網
  (1)定位策略
  在用戶認知中,關于小米的關鍵詞矩陣:
  互聯網思維:極致、口碑、專注、快
  高性價比
  小米生態鏈
  家庭IOT物聯網電商
  新鐵人三項:硬件+新零售+互聯網
  (2)新零售策略
  ① 流量入口
  手機等硬件是小米的流量入口,具體產品是MIUI、應用市場、小米云、瀏覽器、游戲中心、安全中心等手機應用,這類應用以服務小米用戶為主。
  ② 小米生態鏈
  小米投資220家公司,其中100家生態鏈企業,發布超過 40 款產品,幾乎涵蓋所有的智能硬件行業。
  比較知名的企業有:華米科技、紫米電子等。
  ③ 競爭壁壘
  小米整合生態鏈企業,正在逐漸形成自身的護城河。包括小米的流量、供應鏈、質量標準、IOT數據共享等。
  ④ 品類升級
  從某種程度上說,小米的品類升級,并不是主動規劃出來的,而是戰火中拼殺出來的。
  從手機,到客廳小家電,再到大家電,再到家庭IOT物聯網電商。高性價比,是其品類升級的主線。從某種程度上說,家政、家居、家裝、家電,競爭的激烈程度是遞增的。也許可以從家電往家政反方向,以家為核心,進行產業升級。
  同時,小米進入小家電、大家電行業,與天貓、京東形成跨界競爭,理論上說,是中國第三大家電類電商平臺。
  (3)競爭結果
  2017年末,雷軍宣布小米IOT平臺聯網設備超過8500萬臺,日活設備超過1000萬臺,合作伙伴超400家。包括中國移動、微軟小冰、西門子、飛利浦、蘇泊爾等著名企業,已經穩居全球最大的智能硬件IOT平臺。
  2018年上半年,小米已連接1.15億臺消費級設備,IoT和消費類業務銷售額104億,同比增長104.3%,營收翻倍、業績高速增長。
  案例3. 美團點評:品類升級+超級賬戶+本地生活
  (1)定位策略
  在用戶認知中,關于美團點評的關鍵詞矩陣:
  團購千團大戰的幸存者;
  無邊界+深度思考+后發致人;
  四大板塊:到店、到家、旅行、出行;
  本地生活:吃喝玩樂,盡在美團;
  本地生活服務類電商;
  Food + 超級平臺。
  (2)新零售策略
  ① 品類升級
  美團從早期的團購,到中期的本地生活服務商,再到最新的"Food+超級平臺"。整個美團系覆蓋超過200個品類和2800個城鎮網絡。換句話說,建構了2800個本地生活圈。
  ② 流量入口
  與攜程、餓了么等競爭對手相比,美團的最大優勢,就是多平臺流量入口。
  比如:2017年,美團系為線下餐廳貢獻了50億人次的流量。既有美團、大眾點評的流量貢獻,也有微信、手機QQ等流量貢獻。
  ③ 超級賬戶
  如果我們說美團是關系電商,估計很多人都不以為然。
  美團的超級賬戶,本質上就是用戶在本地生活圈的空間關系鏈。美團把線下的到店、到家、旅行、出行四大 LBS場景業務,搬到了線上的一個虛擬賬戶中。
  以至于,2800多個本市、本縣、本鎮線下娛樂消費商家,每月有1億多人次,竟然是通過美團線上導流來的。
  ④ 賦能商家
  美團向商家提供廣泛的解決方案,助力生活服務的實體經濟轉型升級,是典型的傳統產業+互聯網,而不是一個純互聯網公司。
  (3)競爭結果
  2017年,美團完成的交易筆數超58億,交易金額達3570億元。同年,美團為全國2800 個市縣的3.1億年度交易用戶和約440萬年度活躍商家提供服務。
  邏輯二:決策降維
  決策分為重度、中度、輕度決策三種。
  買房、教育等,屬于重度決策。
  買水、快餐等,屬于輕度決策。
  如何把一個產品,進行有效地分割,化整為零?或者,可以隨需即時服務?
  決策降維,這也是新零售的魅力所在。
  下面,我們再通過3個案例,看看如何做到決策降維?

  案例4. 米其林:隨需即時服務+輪胎零售化
  (1)定位策略
  在用戶認知中,關于米其林的關鍵詞矩陣:
  全球第一的輪胎生產商
  米其林三星餐廳全球聞名
  米其林贊助F1等頂級賽事
  米其林提供輪胎技術服務
  (2)新零售策略
  ① 技術服務輸出
  米其林為駕駛學校和車迷俱樂部提供培訓課程,向駕駛者傳授輪胎的正確使用及保養知識,這是最基礎的技術服務。
  ② 輪胎整體方案服務商
  米其林與弗瑪物流合作,為大型運輸公司提供輪胎的全面托管服務,創新商業模式。
  胎壓正常率從39%提升到90%以上。
  新型輪胎使用率從37%提升到63%以上。
  輪胎使用成本降低29%以上,節省成本的50%歸米其林所有。
  輪胎由出售改為租賃,按行駛公里付費,實現零售化。
  (3)競爭結果
  根據英國品牌評估機構BrandFinance發布的《2018全球輪胎品牌價值排行榜》,米其林品牌價值79.3億美元,全球排名第一。
  2017年,米其林銷售增長19%,全年凈利潤達16.9億元,創歷史新高。
  案例5. 得到:隨需即時服務+出版零售化
  (1)定位策略
  在用戶認知中,關于得到的關鍵詞矩陣:
  知識付費的頭部企業
  具有傳媒屬性的大IP
  碎片化學習
  知識就在得到
  (2)新零售策略
  ① 知識付費
  這個品類是中國獨創,互聯網+教育屬性相對較弱。具有輕資訊、輕傳媒、輕出版等特性。
  毫不夸張地說,得到、喜馬拉雅等知識付費頭部企業,培養了中國消費者付費閱讀的習慣。從0元看盜版,提升到199元/每年的心理價位。
  ② 即時供應鏈
  傳統出版周期長,消費體驗不好。而得到的電子出版,周期短、實效高、用戶體驗好,本質上,得到就是知識產品化與出版零售化。
  ③ 知識IP化
  得到的內容,都是與人高度相關聯的,形成了一個知識頭牌集群。通過平臺,把有人格魅力的產品與價值認同的消費者雙向篩選匹配。
  ④ 個人知識管理
  以個人為單位建構知識圖譜,以個人為單位開展學習管理。倡導自主教育、終生學習,強調"這是你的學習"。某種程度上,也打入了家長付費的中學生課外閱讀市場。
  (3)競爭結果
  截止2017年8月24日,得到APP總用戶人數接近1000萬,日活用戶超過52萬。其27個訂閱專欄,總訂閱數超167萬份,總收入超3.3億元。
  案例6. Dollar Shave Club (DSC):隨需即時服務+訂閱式電商
  (1)定位策略
  在用戶認知中,關于Dollar Shave Club的關鍵詞矩陣:
  剃須刀為主的男性護理用品平臺
  訂閱式電商,每月送貨
  會員制,每月最低1美元
  (2)新零售策略
  ① 降低門檻
  每月僅需1美元,就可獲得剃須護理套裝。DSC通過低價試用與簡單訂購,以輕度決策吸引付費客戶,提升了DSC的認知效率與市場接受度。
  ② 優化供應鏈
  DSC的刀片從韓國制造商Dorco進口,直接配送至消費者家中,省去中間的諸多環節與費用。能夠以對手三分之一的價格銷售。
  ③ 簡單產品
  不同于吉列剃須刀喜歡強調高科技刀片、震動手柄等科技含量。
  DSC推崇簡單產品,認為刀片已經足夠使用,不需要繁復的高科技輔助,就可滿足男士最簡約、最基本的需求。簡單是一種生活理念,有一部分消費者只是想輕輕松松購買,簡簡單單消費。
  ④ 社會化傳播
  DSC創立之初,花費4500美元制作了一個視頻廣告,結果在YouTube瘋傳,兩天內為DSC帶來12000個用戶。
  創始人Michael Dubin深諳幽默的即興表演把競爭對手嘲笑了一番,讓DSC一夜走紅,也將自己打造成了網紅。
  (3)競爭結果
  2016年,Dollar Shave Club成為剃須刀訂閱電商的老大,市場占有率達到51%。同年,聯合利華宣布以10億美元現金的價格收購了Dollar Shave Club。
  (4)思考和建議
  訂閱式電商,近期在中國明顯升溫。
  比如:
  花點時間的鮮花訂閱電商;
  垂衣Champzee的男裝訂閱電商;
  魔力貓盒的貓咪用品訂閱電商;
  臺灣的歪國零售嘴的零售訂閱電商,等等。
  總結
  (1)傳統零售指的是快消品消費
  而我們的理解:新零售指的是重度決策降維到輕度決策的消費。所以,新零售的內涵極大地擴展,選品策略、營銷策略、運營策略等,都要站在用戶認知的視角來重新設計。
  (2)傳統媒介只是信息渠道
  而我們的理解:
  新媒介就是信息+雙向篩選機制。所以,價值升維的一種方法,就是創新一個能夠極大地提升認知效率的新媒介。比如:你知道有一個新媒介叫"品質生活電商",那你在購買這一類商品時,就可能不去天貓與京東了。
  (3)傳統決策的理論基礎都是高欲望消費
  而新決策是低欲望消費,低欲望消費的決策閾值必然高。
  所以,就要反向要求我們重新設計產品與服務。在用戶決策成本范圍內,找到用戶觸點,啟發用戶認知,觸發用戶決策。 
[編輯:趙小肆]
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